Nous avons demandé à Vincent Chauvet, CEO de LGI, son point de vue sur les bouleversements provoqués par ce que l’on appelle la « révolution de l’IA » - et sur ce qu’elle signifie réellement pour le secteur du conseil.
L’IA est souvent décrite comme une révolution de la productivité. Est-ce vraiment là que se situe la rupture - ou se passe-t-il quelque chose de bien plus vaste ?
Vincent Chauvet : La productivité n’est qu’une partie de l’histoire. L’IA transforme en profondeur notre rapport au travail, dans les services comme dans l’industrie. Elle ne change pas seulement la vitesse à laquelle nous exécutons des tâches, mais aussi la manière dont la valeur est créée, dont l’expertise est mobilisée et dont les organisations structurent leur travail.
Pour le conseil, cela revient à remettre en question des modèles qui existent depuis des décennies. La rupture ne consiste pas simplement à « faire le même travail plus vite ». Il s’agit de redéfinir ce que les humains, les organisations et les systèmes d’IA apportent chacun.
Cette même transformation touche déjà des systèmes socio-économiques plus larges, y compris la recherche et l’innovation.
L’IA sait déjà analyser des documents, produire des rapports et même proposer des stratégies. Où un consultant crée-t-il donc de la valeur aujourd’hui ?
VC : Le modèle traditionnel du conseil est remis en cause.
Nous passons progressivement de la vente d’heures à la livraison de résultats. L’IA peut accélérer l’analyse et la production, mais le consultant reste responsable de la qualité et de la fiabilité du résultat.
La valeur distinctive d’un consultant réside dans son expertise du conseil, sa connaissance sectorielle, son jugement et sa responsabilité vis-à-vis du livrable final.
Nous assistons donc à l’émergence du « consultant augmenté » : quelqu’un qui utilise des outils d’IA et des écosystèmes d’agents pour étendre ses capacités.
Mais l’expertise reste du côté de l’humain - pas de la machine.
L’IA a-t-elle changé ce que les clients attendent des consultants - et ce pour quoi ils sont prêts à payer ?
VC : Le mouvement est déjà engagé. De nouveaux pure players de l’IA arrivent sur le marché et créent une forme de désintermédiation : certains clients peuvent penser, dans un premier temps, qu’un accès direct à l’IA les dispense de faire appel à des consultants.
Que cette hypothèse se vérifie dans la pratique est une autre question.
L’IA peut produire des contenus très rapidement, mais les clients ont toujours besoin de résultats fiables, d’une compréhension du contexte, d’un jugement critique et d’un engagement de responsabilité.
Les consultants seront de plus en plus valorisés non pas pour produire de l’information, mais pour l’interpréter, la challenger et la transformer en décisions solides.
Cela a-t-il changé la façon de travailler de LGI ? Que déléguez-vous désormais à l’IA, et que gardez-vous résolument humain ?
VC : La transformation est en cours chez LGI. Nous avons lancé en interne le programme « LGI Next » pour explorer et anticiper de nouvelles façons de travailler avec l’IA dans les fonctions opérationnelles, support et de management.
Mais un principe n’est pas négociable : il n’y aura jamais de délégation totale à l’IA.
Nous appliquons systématiquement l’approche « human-in-the-loop », qui garantit une relecture humaine, un contrôle qualité et une validation tout au long de nos travaux.
L’automatisation peut soutenir l’intelligence humaine. Elle ne doit pas remplacer la responsabilité, le jugement ou l’esprit critique.
On parle beaucoup d’IA « responsable » ou « éthique ». Au-delà du buzzword, qu’est-ce que cela devrait signifier concrètement pour une organisation qui utilise l’IA ? Cela inclut-il de questionner les coûts environnementaux et sociaux de l’IA ?
VC : L’IA éthique n’est en réalité que l’un des 4 piliers de ce que nous appelons l’IA responsable.
L’IA doit être éthique - la responsabilité ne peut pas être déléguée à une machine. Les humains restent responsables de la manière dont l’IA est utilisée et des décisions prises avec elle.
Mais une IA responsable doit aussi être :
- Frugale – en minimisant les externalités liées à l’énergie, à l’eau et à l’usage des sols,
- Souveraine – en limitant les dépendances stratégiques et géopolitiques et en renforçant la souveraineté technologique européenne.
- Conforme - en respectant la confidentialité, la vie privée, la propriété intellectuelle et le cadre juridique applicable.
L’IA responsable exige donc des organisations qu’elles regardent au-delà de la seule performance et qu’elles prennent en compte les conséquences plus larges des technologies qu’elles déploient.
C’est la réflexion à l’origine de Daïmons, l’initiative spin-off de LGI dédiée à l’IA. En quoi cherchez-vous à faire les choses différemment ?
VC : Daïmons reflète la manière dont nous pensons que l’IA doit être abordée : non pas simplement comme un outil technologique, mais comme une transformation de l’organisation.
Au sein de LGI, l’IA est intégrée à l’ensemble de nos métiers pour gagner en efficacité et créer de nouvelles formes de conseil augmenté.
À travers Daïmons, nous accompagnons également nos clients dans leur propre transformation par l’IA, en intégrant à la démarche la responsabilité sociale et l’évaluation des externalités. La vocation de Daïmons.ai est d’aider les organisations à passer d’expérimentations dispersées à des résultats concrets, au service de la performance, de l’autonomie des équipes et d’un impact maîtrisé.
Concrètement, Daïmons propose :
- Une stratégie IA sur mesure : évaluation de maturité, feuille de route, ROI, gouvernance & conformité ;
- Le déploiement d’agents IA : automatisation, copilotes métiers, workflows en conditions réelles ;
- Transformation & adoption : stratégie de conduite du changement, formation, acculturation à l’IA, analyse d’impact.
Notre ambition est d’offrir un accompagnement à 360 degrés, de la stratégie et de la gouvernance jusqu’à la conception, au déploiement et au suivi.
Daïmons, ce n’est pas simplement déployer de l’IA. C’est aider les organisations à la déployer d’une manière utile, responsable et alignée sur leurs objectifs de long terme.
Dans cinq ans, qu’est-ce qui distinguera un excellent consultant de quelqu’un qui sait simplement utiliser l’IA ?
VC : Les fondamentaux resteront les mêmes. Un excellent consultant « augmenté » a besoin de solides compétences de conseil et d’une expertise sectorielle approfondie. Ce sont des prérequis pour utiliser l’IA efficacement. Savoir utiliser un outil d’IA ne suffit pas, à lui seul, à créer de l’expertise.
La différence viendra de la capacité à poser les bonnes questions, challenger ce que produit l’IA, comprendre le contexte et assumer la responsabilité du résultat.
L’IA peut amplifier l’expertise - mais elle ne peut pas la remplacer.
Quel est aujourd’hui votre plus grand défi dans un environnement de conseil porté par l’IA ?
VC : Un exemple très concret est la génération automatisée de candidatures aux programmes de subventions compétitifs, en particulier au niveau européen.
Nous assistons à une explosion du nombre de candidatures propulsées par l’IA, qui met fortement sous pression un système d’évaluation conçu avant l’ère de l’IA. Cela pèse sur les institutions et risque de renforcer une sorte d’« effet loterie » : les organisations déposent davantage de candidatures dans l’espoir que l’une d’elles aboutisse, tandis que la qualité moyenne peut baisser.
Les institutions de financement sont donc (ou devraient être !) en train de repenser la manière dont les candidatures sont évaluées et dont la qualité est reconnue.
La réponse de LGI est de remonter dans la chaîne de valeur. Notre rôle consiste de moins en moins à simplement accompagner la rédaction de dossiers de subvention, et de plus en plus à aider nos clients à traiter les questions fondamentales qui font le succès d’un projet : stratégie, gouvernance, constitution du consortium, coordination, impact et création de valeur à long terme.